Почему классические стратегии терпят крах?
В современной бизнес-среде, где скорость изменений измеряется кварталами, а не годами, традиционные подходы к стратегическому планированию или их системное игнорирование в компаниях, часто демонстрируют отсутствие результата.
При растущих инвестициях в стратегическое планирование эффективность реализации стратегий продолжает снижаться. Этот системный кризис стратегического управления требует глубокого анализа причин и пересмотра устоявшихся подходов. Исследование McKinsey (2023) свидетельствует: 48% компаний из списка S&P 500 не достигают заявленных стратегических целей, а 72% инициатив по трансформации или инновации завершаются провалом. В России ситуация хуже — 57% (РАНХиГС, 2022).
Приведем несколько ярких примеров стратегий компаний, которые были лидерами рынка.
«Nokia» – от триумфа, до катострофы за 5 лет.
История финского телекоммуникационного гиганта представляет собой классический пример стратегической близорукости. В 2007 году, когда Nokia контролировала 48% мирового рынка мобильных телефонов, её руководство отвергло предложение о переходе на Android, сославшись на "непревзойденное качество" собственной ОС Symbian. Уверовав в непогрешимость мнения своих специалистов, и отказавшись от проверки альтернативных гипотез, компания продолжила инвестиции в в устаревающую операционную систему, ведь угрозы исходили от тех компаний, которых они даже не считают конкурентами. Другой ошибкой стало игнорирование нового тренда на смартфоны. Профессор Р.Румельт отмечает: "Nokia стала жертвой иллюзии контроля — руководство верило, что может диктовать рынку стандарты, вместо того чтобы адаптироваться к ним". Результат — потеря 90% капитализации за 5 лет., а бренд фактически исчез с потребительского рынка.
Kodak: инноватор, ставший жертвой инноваций.
Поразительно, но компания,которая изобрела цифровую фотографию (1975), обанкротилась в 2012 из-за цифровой революции. Ключевой стратегической ошибкой стало , по мнению Harvard Business Review, то что Kodak рассматривала цифровые технологии как угрозу плёночному бизнесу (70% прибыли), вместо того чтобы увидеть в них новую рыночную возможность и начать ее реализацию. Как отмечает Клейтон Кристенсен, автор теории "подрывных инноваций": "Руководство Kodak прекрасно понимало цифровые тренды, но организационная инерция и привязанность к устаревшей бизнес-модели оказались сильнее". Жёсткие процессы управления помешали крупной корпорации реагировать на угрозы снизу.
Российские кейсы стратегических неудач.
X5 Retail Group - провал премиум-стратегии. Модель «Гурмании» (X5 Retail Group, 2016–2018) представляла собой попытку выхода в премиум-сегмент формата «у дома» с упором на импортные деликатесы (40% ассортимента), фермерские продукты и готовые блюда.
Компания агрессивно вышла на рынок,в 2016 г. сразу открыв 10 магазинов в Москве, с планами довести их до 100 за три года . Однако проект провалился из-за ошибочного позиционирования: целевая аудитория оказалась менее платежеспособной (средний чек оказался на 30% ниже прогноза), ассортимент мало отличался от конкурентов (например, «Азбуки Вкуса»), а локации магазинов не соответствовали спросу. X5 не смогла предложить уникальное отличие от «Азбуки», несмотря на схожий формат.Не были учтены ключевые факторы - лояльность целевой аудитории, уникальность ассортимента и правильные локации. Перед массовым запуском не была проверена гипотеза модели и не открыт «пилотный проект» для анализа всех аспектов.
В результате сеть закрыли через 2 года с убытком 3,2 млрд руб.
Необходимо отметить, что менеджмент компании , быстро оценил ситуацию и принял верное решение выйти из проекта, не увеличивая убытки и не пытаясь внести локальные изменения в модель бизнеса.
