Как разработать стратегию компании: пошаговое руководство на основе модели SOSTAC
Введение:
«Нам не нужна стратегия — мы и так взлетаем!»
«Бизнес без стратегии — корабль без руля: даже попутный ветер не спасёт от рифов.» — Питер Друкер.
Стратегия – детальный план достижения поставленной цели, с помощью имеющихся ресурсов. Один из создателей Business Model Canvas— системы анализа бизнес-моделей для предпринимателей, Александр Остервальдер дает следующее определение стратегии :
«Стратегия — гипотеза о создании, доставке и захвате ценности».
Разработка стратегии компании важнейшая часть ее конкурентоспособности и существования на длинной дистанции.
Часто слышу от собственников : «Зачем нам стратегия? Мы растем на 30% в год, у меня — классные идеи, команда их воплощает,все эти модели и фреймворки — для теоретиков, а не для дела!» , спрашиваю : « Действительно отличный результат ! Но что вы сделаете, когда конкуренты скопируют ваши решения? Или когда уйдет ключевой клиент или ключевые сотрудники команды и унесут с собой все наработки вместе с клиентской базой? Или когда рынок рухнет? Если ответ — «разберемся», у вас нет бизнеса,есть отличная азартная игра.
Правда, которую не хотят слышать
Да, краткосрочный успех возможен и без стратегии. Примеров более чем достаточно: стартапы, взлетающие на одной «вирусной» фиче, компании, монополизировавшая локальную нишу, бизнесы, где собственник — «ходячая база идей»(вспомним Илона Маска). Но: 83% таких компаний теряют позиции через 3 года (McKinsey). Почему?
5 причин, почему «взлет» без стратегии — путь к краху
Введение:
«Нам не нужна стратегия — мы и так взлетаем!»
«Бизнес без стратегии — корабль без руля: даже попутный ветер не спасёт от рифов.» — Питер Друкер.
Стратегия – детальный план достижения поставленной цели, с помощью имеющихся ресурсов. Один из создателей Business Model Canvas— системы анализа бизнес-моделей для предпринимателей, Александр Остервальдер дает следующее определение стратегии :
«Стратегия — гипотеза о создании, доставке и захвате ценности».
Разработка стратегии компании важнейшая часть ее конкурентоспособности и существования на длинной дистанции.
Часто слышу от собственников : «Зачем нам стратегия? Мы растем на 30% в год, у меня — классные идеи, команда их воплощает,все эти модели и фреймворки — для теоретиков, а не для дела!» , спрашиваю : « Действительно отличный результат ! Но что вы сделаете, когда конкуренты скопируют ваши решения? Или когда уйдет ключевой клиент или ключевые сотрудники команды и унесут с собой все наработки вместе с клиентской базой? Или когда рынок рухнет? Если ответ — «разберемся», у вас нет бизнеса,есть отличная азартная игра.
Правда, которую не хотят слышать
Да, краткосрочный успех возможен и без стратегии. Примеров более чем достаточно: стартапы, взлетающие на одной «вирусной» фиче, компании, монополизировавшая локальную нишу, бизнесы, где собственник — «ходячая база идей»(вспомним Илона Маска). Но: 83% таких компаний теряют позиции через 3 года (McKinsey). Почему?
5 причин, почему «взлет» без стратегии — путь к краху
- Идеи это не система. «Гениальная идея» работает 1–2 раза. Дальше нужны процессы, а не хаос роста и их нужно грамотно выстраивать.Пример: Сеть российски пекарен быстрый рост за счет качества и кризис при масштабировании бизнеса. Компания начала разрабатывать и внедрять стандарты и оптимизировать производственные процессы..
- Рост выручки не означает рост прибыли. Выручка растет, а маржинальность падает? Многим это знакомо? По данным PwC: 67% быстрорастущих российских средних и малых предприятий не контролируют unit-экономику. Пример: Магазин товаров для дома быстро рос, открыв 3 новые точки,через 6 месяцев прибыль упала на 15%, несмотря на рост выручки на 30%.
- «Наш собственник — гений» не равно стратегия. А если он уйдет? Заболеет? Продаст долю?Пример: Lehman Brothers символизировала надёжность (пережила Великую депрессию). Уход основателей компании обесценил репутацию: когда в сентябре 2008 г. акции рухнули на 94%, клиенты массово вывели средства. Результат - крупнейшее банкротство в истории США $639 млрд активов.
- «Нет времени» равно «нет будущего». Не написали стратегию - потушили 100 «пожаров», упустили технологический тренд. Как отмечает в своей книге Игорь Манн - жалобы на нехватку времени для стратегии — симптом неэффективного делегирования.
- Расширение не всегда развитие. Открыли 10 филиалов, но рентабельность упала в 2 раза? Это не рост — это агония. Пример катастрофического падения рентабельности — Cirque du Soleil (2015–2020 гг.): запустили 19 новых шоу за 4 года,и выйдя в 271 город, получили рост издержек и падение рентабельности с 35% до 5 %. Cirque du Soleil восстановил рентабельность лишь к 2023 г., сократив 35% шоу и вернувшись к камерным форматам.
Почему классические стратегии терпят крах?
В современной бизнес-среде, где скорость изменений измеряется кварталами, а не годами, традиционные подходы к стратегическому планированию или их системное игнорирование в компаниях, часто демонстрируют отсутствие результата.
При растущих инвестициях в стратегическое планирование эффективность реализации стратегий продолжает снижаться. Этот системный кризис стратегического управления требует глубокого анализа причин и пересмотра устоявшихся подходов. Исследование McKinsey (2023) свидетельствует: 48% компаний из списка S&P 500 не достигают заявленных стратегических целей, а 72% инициатив по трансформации или инновации завершаются провалом. В России ситуация хуже — 57% (РАНХиГС, 2022).
Приведем несколько ярких примеров стратегий компаний, которые были лидерами рынка.
«Nokia» – от триумфа, до катострофы за 5 лет.
История финского телекоммуникационного гиганта представляет собой классический пример стратегической близорукости. В 2007 году, когда Nokia контролировала 48% мирового рынка мобильных телефонов, её руководство отвергло предложение о переходе на Android, сославшись на "непревзойденное качество" собственной ОС Symbian. Уверовав в непогрешимость мнения своих специалистов, и отказавшись от проверки альтернативных гипотез, компания продолжила инвестиции в в устаревающую операционную систему, ведь угрозы исходили от тех компаний, которых они даже не считают конкурентами. Другой ошибкой стало игнорирование нового тренда на смартфоны. Профессор Р.Румельт отмечает: "Nokia стала жертвой иллюзии контроля — руководство верило, что может диктовать рынку стандарты, вместо того чтобы адаптироваться к ним". Результат — потеря 90% капитализации за 5 лет., а бренд фактически исчез с потребительского рынка.
Kodak: инноватор, ставший жертвой инноваций.
Поразительно, но компания,которая изобрела цифровую фотографию (1975), обанкротилась в 2012 из-за цифровой революции. Ключевой стратегической ошибкой стало , по мнению Harvard Business Review, то что Kodak рассматривала цифровые технологии как угрозу плёночному бизнесу (70% прибыли), вместо того чтобы увидеть в них новую рыночную возможность и начать ее реализацию. Как отмечает Клейтон Кристенсен, автор теории "подрывных инноваций": "Руководство Kodak прекрасно понимало цифровые тренды, но организационная инерция и привязанность к устаревшей бизнес-модели оказались сильнее". Жёсткие процессы управления помешали крупной корпорации реагировать на угрозы снизу.
Российские кейсы стратегических неудач.
X5 Retail Group - провал премиум-стратегии. Модель «Гурмании» (X5 Retail Group, 2016–2018) представляла собой попытку выхода в премиум-сегмент формата «у дома» с упором на импортные деликатесы (40% ассортимента), фермерские продукты и готовые блюда.
Компания агрессивно вышла на рынок,в 2016 г. сразу открыв 10 магазинов в Москве, с планами довести их до 100 за три года . Однако проект провалился из-за ошибочного позиционирования: целевая аудитория оказалась менее платежеспособной (средний чек оказался на 30% ниже прогноза), ассортимент мало отличался от конкурентов (например, «Азбуки Вкуса»), а локации магазинов не соответствовали спросу. X5 не смогла предложить уникальное отличие от «Азбуки», несмотря на схожий формат.Не были учтены ключевые факторы - лояльность целевой аудитории, уникальность ассортимента и правильные локации. Перед массовым запуском не была проверена гипотеза модели и не открыт «пилотный проект» для анализа всех аспектов.
В результате сеть закрыли через 2 года с убытком 3,2 млрд руб.
Необходимо отметить, что менеджмент компании , быстро оценил ситуацию и принял верное решение выйти из проекта, не увеличивая убытки и не пытаясь внести локальные изменения в модель бизнеса.
В современной бизнес-среде, где скорость изменений измеряется кварталами, а не годами, традиционные подходы к стратегическому планированию или их системное игнорирование в компаниях, часто демонстрируют отсутствие результата.
При растущих инвестициях в стратегическое планирование эффективность реализации стратегий продолжает снижаться. Этот системный кризис стратегического управления требует глубокого анализа причин и пересмотра устоявшихся подходов. Исследование McKinsey (2023) свидетельствует: 48% компаний из списка S&P 500 не достигают заявленных стратегических целей, а 72% инициатив по трансформации или инновации завершаются провалом. В России ситуация хуже — 57% (РАНХиГС, 2022).
Приведем несколько ярких примеров стратегий компаний, которые были лидерами рынка.
«Nokia» – от триумфа, до катострофы за 5 лет.
История финского телекоммуникационного гиганта представляет собой классический пример стратегической близорукости. В 2007 году, когда Nokia контролировала 48% мирового рынка мобильных телефонов, её руководство отвергло предложение о переходе на Android, сославшись на "непревзойденное качество" собственной ОС Symbian. Уверовав в непогрешимость мнения своих специалистов, и отказавшись от проверки альтернативных гипотез, компания продолжила инвестиции в в устаревающую операционную систему, ведь угрозы исходили от тех компаний, которых они даже не считают конкурентами. Другой ошибкой стало игнорирование нового тренда на смартфоны. Профессор Р.Румельт отмечает: "Nokia стала жертвой иллюзии контроля — руководство верило, что может диктовать рынку стандарты, вместо того чтобы адаптироваться к ним". Результат — потеря 90% капитализации за 5 лет., а бренд фактически исчез с потребительского рынка.
Kodak: инноватор, ставший жертвой инноваций.
Поразительно, но компания,которая изобрела цифровую фотографию (1975), обанкротилась в 2012 из-за цифровой революции. Ключевой стратегической ошибкой стало , по мнению Harvard Business Review, то что Kodak рассматривала цифровые технологии как угрозу плёночному бизнесу (70% прибыли), вместо того чтобы увидеть в них новую рыночную возможность и начать ее реализацию. Как отмечает Клейтон Кристенсен, автор теории "подрывных инноваций": "Руководство Kodak прекрасно понимало цифровые тренды, но организационная инерция и привязанность к устаревшей бизнес-модели оказались сильнее". Жёсткие процессы управления помешали крупной корпорации реагировать на угрозы снизу.
Российские кейсы стратегических неудач.
X5 Retail Group - провал премиум-стратегии. Модель «Гурмании» (X5 Retail Group, 2016–2018) представляла собой попытку выхода в премиум-сегмент формата «у дома» с упором на импортные деликатесы (40% ассортимента), фермерские продукты и готовые блюда.
Компания агрессивно вышла на рынок,в 2016 г. сразу открыв 10 магазинов в Москве, с планами довести их до 100 за три года . Однако проект провалился из-за ошибочного позиционирования: целевая аудитория оказалась менее платежеспособной (средний чек оказался на 30% ниже прогноза), ассортимент мало отличался от конкурентов (например, «Азбуки Вкуса»), а локации магазинов не соответствовали спросу. X5 не смогла предложить уникальное отличие от «Азбуки», несмотря на схожий формат.Не были учтены ключевые факторы - лояльность целевой аудитории, уникальность ассортимента и правильные локации. Перед массовым запуском не была проверена гипотеза модели и не открыт «пилотный проект» для анализа всех аспектов.
В результате сеть закрыли через 2 года с убытком 3,2 млрд руб.
Необходимо отметить, что менеджмент компании , быстро оценил ситуацию и принял верное решение выйти из проекта, не увеличивая убытки и не пытаясь внести локальные изменения в модель бизнеса.
«Стратегия без тактики — самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто шум перед поражением» Сунь Цзы
Системные причины провалов.
К основным системным причинам стратегических провалов ,относятся следующие:
1. Когнитивные ловушки. Недооценка скорости изменений Эффект "проклятия знания"- эксперты переоценивают свое понимание рынка. Гипероптимизм - завышение прогнозов на 25-40% Иллюзия контроля - вера в управляемость внешних факторов
2. Организационные барьеры. Жёсткая вертикальная структура принятия решений. Система KPI, не соответствующая стратегическим целям. Разрыв между стратегией и исполнением, В российских компаниях 72% сотрудников не понимают стратегических целей компании (исследование ВШЭ).
3. Методологические ошибки. Использование устаревших аналитических инструментов. Отсутствие механизмов проверки стратегических гипотез. Фокус на финансовых показателях в ущерб инновациям. Использование устаревших данных Игнорирование возможности появления «Черных лебедей» – Ковид, и неготовность к санкциям 2022 года, характерные тому подтверждения.
4. Российская специфика Исследование Сколково ( выделяет уникальные проблемы: гипертрофированная роль собственника в стратегировании (83% случаев). "Синдром кризисного мышления" - ориентация на краткосрочные результаты. Недооценка человеческого капитала как стратегического актива.
Выводы для практики
Как отмечают эксперты PwC в "Global Strategy Survey 2023": "Современная стратегия - это не пятилетний план, а динамическая система гипотез, требующая постоянной валидации".
Компании, сохранившие приверженность классическим подходам, сталкиваются с "стратегическим разрывом" - несоответствием между запланированными результатами и реальной рыночной динамикой.
Требуется переход от "кабинетного" стратегирования к экспериментальным моделям, с постоянной разработкой командами гипотез и их тестированием.
Необходимы регулярные stress-тесты стратегий (минимум 4 сценария).Ключевым фактором становится скорость адаптации к изменениям
В следующих разделах мы проанализируем современные методологии стратегического управления, доказавшие свою эффективность в условиях VUCA-мира, включая адаптивные модели SOSTAC, принципы "голубого океана" и подходы к проверке стратегических гипотез.
К основным системным причинам стратегических провалов ,относятся следующие:
1. Когнитивные ловушки. Недооценка скорости изменений Эффект "проклятия знания"- эксперты переоценивают свое понимание рынка. Гипероптимизм - завышение прогнозов на 25-40% Иллюзия контроля - вера в управляемость внешних факторов
2. Организационные барьеры. Жёсткая вертикальная структура принятия решений. Система KPI, не соответствующая стратегическим целям. Разрыв между стратегией и исполнением, В российских компаниях 72% сотрудников не понимают стратегических целей компании (исследование ВШЭ).
3. Методологические ошибки. Использование устаревших аналитических инструментов. Отсутствие механизмов проверки стратегических гипотез. Фокус на финансовых показателях в ущерб инновациям. Использование устаревших данных Игнорирование возможности появления «Черных лебедей» – Ковид, и неготовность к санкциям 2022 года, характерные тому подтверждения.
4. Российская специфика Исследование Сколково ( выделяет уникальные проблемы: гипертрофированная роль собственника в стратегировании (83% случаев). "Синдром кризисного мышления" - ориентация на краткосрочные результаты. Недооценка человеческого капитала как стратегического актива.
Выводы для практики
Как отмечают эксперты PwC в "Global Strategy Survey 2023": "Современная стратегия - это не пятилетний план, а динамическая система гипотез, требующая постоянной валидации".
Компании, сохранившие приверженность классическим подходам, сталкиваются с "стратегическим разрывом" - несоответствием между запланированными результатами и реальной рыночной динамикой.
Требуется переход от "кабинетного" стратегирования к экспериментальным моделям, с постоянной разработкой командами гипотез и их тестированием.
Необходимы регулярные stress-тесты стратегий (минимум 4 сценария).Ключевым фактором становится скорость адаптации к изменениям
В следующих разделах мы проанализируем современные методологии стратегического управления, доказавшие свою эффективность в условиях VUCA-мира, включая адаптивные модели SOSTAC, принципы "голубого океана" и подходы к проверке стратегических гипотез.
Стратегия для тех, кто «ненавидит стратегии»
Забудьте про « напечатанные тома». Нужен 1 лист А4 с ответами на 5 вопросов:
«Стратегия — не про бумаги. Это план побега, когда ваш «горящий» бизнес столкнется с реальностью. Успешные собственники знают: идеи — топливо, но стратегия — руль. Без него вы врежетесь в стену, даже с полным баком».
В следующей статье начнем практический разбор модели построения стратегии SOSTAC и инструментов,которые нам в этом помогут.
Забудьте про « напечатанные тома». Нужен 1 лист А4 с ответами на 5 вопросов:
- Куда мы идем?
- Конкретная цель бизнеса на ближайшие 3 года (не «стать лучшими», а «2 млрд выручки, 35% маржа в сегменте Х»).
- Чем мы отличаемся от конкурентов ? 1 ключевое преимущество (не «качество», а например «доставка товара за 60 минут»).
- Что не будем делать? Жесткий стоп-лист (не лезем в B2C, не работаем с долгами).
- Как проверим? 3 цифры для ежеквартального контроля (LTV, доля рынка, рентабельность).
«Стратегия — не про бумаги. Это план побега, когда ваш «горящий» бизнес столкнется с реальностью. Успешные собственники знают: идеи — топливо, но стратегия — руль. Без него вы врежетесь в стену, даже с полным баком».
В следующей статье начнем практический разбор модели построения стратегии SOSTAC и инструментов,которые нам в этом помогут.
"Лучше гор могут быть только горы, на которых еще не бывал" В.Высоцкий
Модель SOSTAC
Почему её выбирают те, кто уже устал от «бумажных стратегий»
Выше мы привели некоторые примеры , что классическое стратегическое планирование испытывает трудности в VUCA-мире. Современная стратегия — это не строгий план, а скорее система гипотез,которая подлежит постоянной проверке и коррекции. Остается вопрос: как именно эту систему построить? Разработка стратегии компании начинается с выбора модели.Я остановился на модели SOSTAC поскольку использовал ее на практике и получил хорошие результаты в различных сферах бизнеса.Одно из ее главных достоинств, это цикличность , вы постоянно с командой проходите по кругу модели внося изменения,проверяя гипотезы и уточняя различные аспекты.Это удобно и экономит ресурсы.
Модель SOSTAC® — это не очередной теоретический фреймворк. Это операционная система для разработки, внедрения и контроля стратегии, которая превращает абстрактные цели в конкретные действия.
Её ключевое преимущество — она зашивает в ДНК стратегии постоянную валидацию и адаптацию, о которых мы говорили в выводах.
Мост над бездной
«SOSTAC» создана для того, чтобы ликвидировать «стратегический разрыв» между планированием и реальностью. Она отвечает на главные боли CEO, описанные в первой части :
Акроним SOSTAC расшифровывается как 6 логических шагов к намеченной цели:
Situation Analysis (Анализ ситуации) — «Где мы сейчас?»
Objectives (Цели) — «Куда мы хотим прийти?»
Strategy (Стратегия) — «Как мы туда доберемся?»
Tactics (Тактика) — «Какими инструментами?»
Actions (Действия) — «Кто и что делает?»
Control (Контроль) — «По тому ли пути мы идем?»
Итог для CEO :
SOSTAC - это не о том, чтобы «заполнить еще один шаблон». Это о том, чтобы навести порядок в стратегическом процессе. Она систематизирует хаос, обеспечивает согласованность действий всех отделов, превращая стратегию из ежегодного ритуала в ежедневную практику управления. SOSTAC – замкнутый цикл создания и постоянной динамической корректировки стратегии.
Что дальше?
В следующем разделе мы разберем каждый из 6 шагов на конкретном и подключим инструменты для их реализации: Business Model Canvas для анализа, OKR для постановки целей и Dashboard для контроля и другие.разберем конкретные примеры.
Почему её выбирают те, кто уже устал от «бумажных стратегий»
Выше мы привели некоторые примеры , что классическое стратегическое планирование испытывает трудности в VUCA-мире. Современная стратегия — это не строгий план, а скорее система гипотез,которая подлежит постоянной проверке и коррекции. Остается вопрос: как именно эту систему построить? Разработка стратегии компании начинается с выбора модели.Я остановился на модели SOSTAC поскольку использовал ее на практике и получил хорошие результаты в различных сферах бизнеса.Одно из ее главных достоинств, это цикличность , вы постоянно с командой проходите по кругу модели внося изменения,проверяя гипотезы и уточняя различные аспекты.Это удобно и экономит ресурсы.
Модель SOSTAC® — это не очередной теоретический фреймворк. Это операционная система для разработки, внедрения и контроля стратегии, которая превращает абстрактные цели в конкретные действия.
Её ключевое преимущество — она зашивает в ДНК стратегии постоянную валидацию и адаптацию, о которых мы говорили в выводах.
Мост над бездной
«SOSTAC» создана для того, чтобы ликвидировать «стратегический разрыв» между планированием и реальностью. Она отвечает на главные боли CEO, описанные в первой части :
- Снимает «когнитивные шоры»: систематизирует анализ, заставляя смотреть на данные, а не на интуицию.
- Убивает «иллюзию контроля»: встраивает циклы обратной связи и корректировки на каждом шаге.
- Преодолевает «организационные барьеры»: переводит стратегию с языка совета директоров на язык конкретных задач для отделов.
Акроним SOSTAC расшифровывается как 6 логических шагов к намеченной цели:
Situation Analysis (Анализ ситуации) — «Где мы сейчас?»
- Суть: Всесторонний аудит текущего положения бизнеса. Не только SWOTанализ , но и глубокая аналитика по модели 5 Forces Porter (рыночная среда), PESTLE (макросреда) и CRM-данные (клиенты), конкуренты, технологии ,окружение и прочее. Определяем состояние R1 в котором мы находимся – здесь и сейчас, лучше смотреть на ситуацию в динамике за 3 года,чтобы видеть векторы движения.
- Вопрос CEO: «Какие 3 внутренних слабости и 2 внешних угла мы игнорируем, как когда-то Nokia игнорировала Android?»
- Результат: Единая картина , разделяемая всеми ключевыми сотрудниками.
Objectives (Цели) — «Куда мы хотим прийти?»
- Суть: Постановка целей по SMART, но с фокусом на амбиции и ценность. Цели увязываются с миссией и видением компании. Определяем состояние R2, где мы хотим оказаться через 3, 5 или 7 лет. Где мы хотим быть и какими мы должны стать. Предельно конкретно.
- Вопрос CEO: «Если наша цель — «стать лучшими», то что мы увидим в финансовой отчетности через 3 года, а через 5? Какие конкретно показатели изменятся и как ?»
- Результат: Иерархия целей: от стратегических (рост доли рынка на 5%) до тактических (увеличить LTV на 15%).
Strategy (Стратегия) — «Как мы туда доберемся?»
- Суть: Выбор пути достижения целей и минимально необходимых для этого всех видов ресурсов (это главное). Это ответ на вопрос «Как мы будем выигрывать?». Здесь работают и модели Портера (лидерство по издержкам, дифференциация, фокус) и Blue Ocean и другие.
- Вопрос CEO: «Что мы будем делать принципиально иначе, чем конкуренты, чтобы клиент выбрал именно нас?»
- Результат: Четкое ценностное предложение (UVP) и ключевые стратегические инициативы. Пошагово моделируем переход от состояния R1 к R2. Я например это делаю в обратном порядке – я в R2 ,какими ресурсами я располагаю, откуда я их взял, какими путями я смог сюда попасть? Какие риски могли встретиться на пути сюда. Очень рекомендую провести сначала с коллегами Форсайт сессию, поскольку методика помогает правильно настроиться на процесс создания.Об этом подробнее поговорим позже, в соответствующем разделе.
Tactics (Тактика) — «Какими инструментами?»
- Суть: Детализация стратегии в конкретные действия и инструменты. Это уровень маркетинг-микса (4P/7P), каналов продвижения, воронок продаж.
- Вопрос CEO: «На какой единственный канал привлечения клиентов мы сделаем ставку в следующем квартале,году и как измерим его эффективность?»
- Результат: Пошаговый план конкретных действий,привлекаемых ресурсов, со сроками и зонами ответственности (например, «запустить контекстную рекламу по ключевым запросам к 1.10»). Определение необходимой для успеха корпоративной культуры компании, и пути трансформации к ней, поскольку часто от этого зависит успех.
Actions (Действия) — «Кто и что делает?»
- Суть: Непосредственная реализация тактик. Это этап внедрения, исполнения и управления задачами. Здесь критически важны Agile-подходы и управление проектами (Kanban, Scrum), формирование эффективных команд, определение возможных рисков. При крупных проектов с длительным периодом,рекомендую создать «Красную команду».
- Вопрос CEO: «Как мы обеспечим, что каждый сотрудник в своем ежедневном workflow вносит вклад в общую стратегию, а не просто закрывает операционные задачи?»
- Результат: Реализованные проекты, работающие процессы, измеримые бизнес-результаты.
Control (Контроль) — «По тому ли пути мы идем?»
- Суть: Самый важный и часто выпадающий этап. Мониторинг KPI, анализ отклонений, тестирование гипотез и корректировка всех предыдущих шагов на основе обратной связи.
- Вопрос CEO: «Какие 3 метрики мы будем отслеживать еженедельно, чтобы понять, что стратегия работает, и кто будет отвечать за их анализ?»
- Результат: Система раннего предупреждения об ошибках и механизм непрерывного улучшения стратегии. Мы снова проходим по всем шагам и вносим коррективы в каждый. Этим обеспечивается успех и достижение результатов. Важно определить временные шаги контроля.
Критерий | SOSTAC |
Структура | Единая, циклическая, логичная |
Фокус | На всем жизненном цикле стратегии: от анализа до контроля и обратной связи |
Гибкость | Адаптивная, предусматривает постоянную корректировку (благодаря этапу Control) |
Внедрение | Встроенный мост между стратегией и тактикой (Tactics -> Actions) |
Простота | Интуитивно понятная структура, которую легко донести до всей команды |
Результат | Живой,дышащий контролируемый на каждом шаге процесс |
SOSTAC - это не о том, чтобы «заполнить еще один шаблон». Это о том, чтобы навести порядок в стратегическом процессе. Она систематизирует хаос, обеспечивает согласованность действий всех отделов, превращая стратегию из ежегодного ритуала в ежедневную практику управления. SOSTAC – замкнутый цикл создания и постоянной динамической корректировки стратегии.
Что дальше?
В следующем разделе мы разберем каждый из 6 шагов на конкретном и подключим инструменты для их реализации: Business Model Canvas для анализа, OKR для постановки целей и Dashboard для контроля и другие.разберем конкретные примеры.
