"Красные команды" против "чёрных лебедей"
Антикризисное управление в медицинской клинике
Как медицинским клиникам России защищать стратегию от непредвиденных событий
Практическая реализация: от теории к клиническим кейсам
Введение — военные корни и значение для медицины
Управление рисками в здравоохранении, является одной из приоритетнейших задач любого медицинского учреждения, поскольку должно обеспечивать непрерывность процессов оказания помощи пациентам.
Внезапный уход ведущего хирурга, паралич поставок критичных медикаментов, кибератака на базу пациентов — эти события кажутся маловероятными, пока не становятся реальностью.
Российские медицинские клиники столкнулись с беспрецедентной концентрацией рисков: от санкционных ограничений до массовых утечек данных. Традиционное стратегическое планирование, основанное на экстраполяции прошлого опыта, больше не работает в условиях постоянной турбулентности. Однако существует проверенный метод Stress-testing организационной устойчивости, пришедший из военной стратегии и адаптированный для бизнеса — создание «красных команд».
Эта статья предлагает системный подход к построению «антихрупкой» медицинской организации, способной не просто выживать, но и развиваться в условиях неопределенности.
История появления идеи «красных команд» восходит к военным учениям, когда специально выделенные подразделения (OPFOR, Red Force) моделировали действия врага, чтобы проверить реальную устойчивость оборонительных планов и стратегий. Моделирование таких непредвиденных ситуаций позволяет подготовиться к их последствиям ,и заранее подготовить контрмеры,способные если не нивелировать ущерб полностью ,то ослабить его воздействие и выжить.
Перенос этой практики в бизнес произошел в 70 - 80 - е года прошлого века и становится все более востребованным, в том числе и медицинскими клиниками в условиях современного VUCA мира. Защита компаний особенно сейчас, когда «чёрные лебеди» ('непредсказуемые катастрофические события)» Насима Талеба - редкие, сложно предсказуемые события, имеющие огромный эффект стали нашими повседневными гостями.
Пандемии, санкционные режимы, релокации ведущих специалистов в другие страны, резкое падение уровня жизни населения,военные действия и гиперинфляция, запреты на поставку медикаментов, потеря сервисной поддержки оборудования жизненно важного класса, утечки персональных или клинических данных и многое другое вызывает у бизнес структур сложности ,которые приводят к падению выручки и уменьшению рентабельности.
Для российских клиник, особенно в текущей российской реальности, такие риски уже не являются гипотетическими, а значит требуют системного подхода к минимизации возможного ущерба.
Именно для этих сугубо практических решений и необходимо создавать «красные команды» задачами которых, являются периодическое построение возможных стрессовых сценариев, оценка их последствий и выработка контрмер для их решения.
Зоны уязвимости: «чёрные лебеди» для медицинских клиник
Необходимость формирования «красные команды» для медицины.
Определение: Созданная на постоянной основе автономная группа внутри (или внешне дополняющая) медицинской клиники, задача которой — выступать в роли оппонента своей же стратегии, ставить под сомнение ключевые допущения, моделировать чёрных лебедей и проверять готовность к кризисам, санкциям, утечкам, дорогостоящим сбоям.
Возможные цели :
Антикризисное управление в медицинской клинике
Как медицинским клиникам России защищать стратегию от непредвиденных событий
Практическая реализация: от теории к клиническим кейсам
Введение — военные корни и значение для медицины
Управление рисками в здравоохранении, является одной из приоритетнейших задач любого медицинского учреждения, поскольку должно обеспечивать непрерывность процессов оказания помощи пациентам.
Внезапный уход ведущего хирурга, паралич поставок критичных медикаментов, кибератака на базу пациентов — эти события кажутся маловероятными, пока не становятся реальностью.
Российские медицинские клиники столкнулись с беспрецедентной концентрацией рисков: от санкционных ограничений до массовых утечек данных. Традиционное стратегическое планирование, основанное на экстраполяции прошлого опыта, больше не работает в условиях постоянной турбулентности. Однако существует проверенный метод Stress-testing организационной устойчивости, пришедший из военной стратегии и адаптированный для бизнеса — создание «красных команд».
Эта статья предлагает системный подход к построению «антихрупкой» медицинской организации, способной не просто выживать, но и развиваться в условиях неопределенности.
История появления идеи «красных команд» восходит к военным учениям, когда специально выделенные подразделения (OPFOR, Red Force) моделировали действия врага, чтобы проверить реальную устойчивость оборонительных планов и стратегий. Моделирование таких непредвиденных ситуаций позволяет подготовиться к их последствиям ,и заранее подготовить контрмеры,способные если не нивелировать ущерб полностью ,то ослабить его воздействие и выжить.
Перенос этой практики в бизнес произошел в 70 - 80 - е года прошлого века и становится все более востребованным, в том числе и медицинскими клиниками в условиях современного VUCA мира. Защита компаний особенно сейчас, когда «чёрные лебеди» ('непредсказуемые катастрофические события)» Насима Талеба - редкие, сложно предсказуемые события, имеющие огромный эффект стали нашими повседневными гостями.
Пандемии, санкционные режимы, релокации ведущих специалистов в другие страны, резкое падение уровня жизни населения,военные действия и гиперинфляция, запреты на поставку медикаментов, потеря сервисной поддержки оборудования жизненно важного класса, утечки персональных или клинических данных и многое другое вызывает у бизнес структур сложности ,которые приводят к падению выручки и уменьшению рентабельности.
Для российских клиник, особенно в текущей российской реальности, такие риски уже не являются гипотетическими, а значит требуют системного подхода к минимизации возможного ущерба.
Именно для этих сугубо практических решений и необходимо создавать «красные команды» задачами которых, являются периодическое построение возможных стрессовых сценариев, оценка их последствий и выработка контрмер для их решения.
Зоны уязвимости: «чёрные лебеди» для медицинских клиник
Риски | «Чёрный лебедь» | Примеры из России / симптомы |
Перебои с поставками импортных лекарств / расходников | неожиданный отказ поставщика, санкции, логистические сбои — внезапный дефицит может привести к нарушению лечения | В Хабаровском крае клиники сделали запас импортных препаратов и комплектующих для сложной техники, потому что была угроза перебоев из-за санкций. todaykhv.ru |
Отсутствие запчастей и сервисной поддержки «тяжёлого» медицинского оборудования | когда производители или сервисные центры уходят с рынка, или сервис ограничивается, и машины остаются без обслуживания. | Есть сообщения, что аппараты ИВЛ и гастростомы стали труднодоступны для ремонта или поставки из-за ухода ряда зарубежных компаний. РБК |
Ускоренный рост цен / падение качества из-за замены на аналоги | когда из-за санкций, логистики, курса валют приходится использовать менее качественные аналоги, или покупать через посредников, что может ухудшить качество услуг | «Я установил пациентке имплант, но счёт нам выставили в 3 раза дороже…» — из-за курса и санкций импланты остаются по старым ценам, но стоимость услуги растёт. Бизнес-Газета |
Утечка медицинских / персональных данных | кража данных, внутренние нарушения, утечки паролей, публичность истории болезни — всё может быть использовано для шантажа, утраты доверия | России — один из лидеров по утечкам медицинских данных. Более 3 млн записей с персональными данными пациентов утекло за первые полгода 2025 года, значительная доля — Internal threat. Вадемекум+2ПРАВО.Ru+2 |
Повышение стоимости услуг и нестабильность ценообразования | из-за роста стоимости оборудования, расходников, доставки, курса валют, клиники вынуждены корректировать цены, что влияет на спрос и конкурентоспособность | Частные клиники уже корректируют прайс-листы; прогнозы говорят о росте стоимости медицинских услуг на 25-30%. Ридус+2ООО Медицинские системы и технологии+2 |
Определение: Созданная на постоянной основе автономная группа внутри (или внешне дополняющая) медицинской клиники, задача которой — выступать в роли оппонента своей же стратегии, ставить под сомнение ключевые допущения, моделировать чёрных лебедей и проверять готовность к кризисам, санкциям, утечкам, дорогостоящим сбоям.
Возможные цели :
- Выявить слабые места в цепях поставок лекарств/оборудования.
- Проверить устойчивость обслуживания оборудования и запасных частей.
- Оценить, как клиника реагирует на утечки данных или отсутствие доступа к ИТ-сервисам (IT/MedTech сервисы).
- Смоделировать сценарии ценового шока и появления дешёвых аналогов (с возможными рисками качества).
- Смоделировать возможную потерю, как отдельных ключевых специалистов так и целых подразделений, вызывающих падение выручки до 30% по данному направлению.
- Подготовить план превентивных мер и создание возможностей адаптации в экстремальных условиях.
Принципы построения и функционирования красной команды в медицинской клинике
- Независимость и мандат от руководства — поддержка на уровне главного врача / владельца, доступ к ключевым данным и возможность поднять вопрос до верхнего уровня.Отсутствие административного давления.
- Rules of Engagement (RoE)(военная терминология) — чёткие правила: какие сценарии допустимы, где вмешательство возможно, как гарантировать безопасность пациентов, этику, соблюдение медицинских стандартов и правовых нормативов.
- Интердисциплинарность — медицинские врачи, фармацевты, закупщики, инженеры-сервисники, ИТ-специалисты, юристы, финансовые эксперты.
- Сценарии «чёрных лебедей» — не просто наиболее вероятные дефициты, но редкие и комбинационные: международные ограничения + утечка данных, несанкционированный доступ к медицинской информации + уход производителя
- Континуальность и обновляемость — «красная команда» работает не раз в год, а постоянно, особенно при изменениях регуляции, санкций, поставщиков.
- Фокус на превентивных мерах и адаптации — не только обнаружение слабостей, но планы, которые можно быстро реализовать (альтернативные поставщики, локализация, замена на отечественные аналоги).
- Оценка последствий: медицина + доходность + репутация + законность — часто последствия не только материальны, но юридические и репутационные.
Роль | Основные задачи | Краткое пояснение |
Red Lead (глава) | Координация процесса, утверждение сценариев, представление выводов руководству | Обычно заместитель главврача по развитию или директор по качеству/риску |
Закупщик / менеджер цепей поставок | Анализ зависимостей от иностранных поставщиков; проверка альтернатив; оценка логистических рисков | Знание контрактов, сертификатов, возможность быстро сменить поставщика |
Сервисный инженер / инженер-оборудования | Проверка сервисной поддержки, запасных частей, интервала ремонта, возможности локального обслуживания | Важно, чтобы оборудование было сервисно работоспособно |
Фармацевт / эксперт по расходникам и лекарствам | Оценка устойчивости аптечного обеспечения, альтернативных лекарств и аналогов; контроль качества | Особенно актуально при импортозамещении и резком росте цен |
ИТ / Кибербезопасность | Анализ риска утечек, защиты персональных данных, устойчивости сервисов, особенно в цифровом и телемедицинском пространстве | Анализ примеров утечек в клиниках + требования законодательства требуют усиления ИБ и понимание возможности защиты и восстановления работы систем и оборудования |
Юриспруденция / Регуляторика | Проверка лицензий, стандарты, нормативы, экспорт/импорт, соответствие законодательству | При санкциях и изменениях в правилах важно быть на шаг впереди, понимать последствия утечек данных |
Финансовый аналитик / Эксперт по затратам | Оценка экономических последствий сценариев; моделирование ценовой устойчивости; влияние на операционные расходы и прибыль | Помогает понять, стоит ли внедрять локальные аналоги, какова маржинальность при росте затрат |
Рекомендации:
Как клиникам внедрить «красные команды» против «чёрных лебедей»
(адаптированные шаги для медицинской клиники)
- Выбор руководителя команды — главный врач / совет директоров должны утвердить руководителя команды, поручив ему разработать положение о «красной команде»
- Мандат от руководства клиники — главный врач / совет директоров должны утвердить положение о «красной команде», как стратегический инструмент.
- Определение приоритетных рисков — список уязвимых точек: импорт лекарств / расходников, сервис оборудования, защита данных, цены, персонал.
- Разработка правил ведения «боевых» действий (Rules of Engagement) — определить что допустимо, какие сценарии внести ( международные ограничения, утечки, аналоговый рынок), как обезопасить пациентов.
- Формирование ядра команды — из ролей, перечисленных выше.
- Обеспечение доступа к данным — юридические документы определяющие доступ к необходимым данных и сохранение конфиденциальности членами команды - закупочные списки, договоры, логистические цепочки, данные об использовании оборудования, истории поломок, персональные данные и прочее.
- Разработка сценариев «чёрных лебедей» — например: внезапный запрет импорта критичного расходника, или уход сервисного партнёра, или массовый инцидент утечки данных,уход ключевых социалистов.
- Пилотный прогон сценарий на одном отделении или блоке — с минимальным риском, в безопасной среде (не на живых пациентах, если это возможно, например анализ работы подразделения во время отпуска/болезни ключевого специалиста).
- Анализ и документирование результатов — что выявлено, какие слабости, к каким последствиям привело,оценка действия персонала, какие меры возможны.
- Разработка сценариев защиты — альтернативные поставщики, стандартизация качества аналогов, укрепление безопасности данных.Предельно конкретные инструкции что делаем,когда и кто, ответственность и KPI/
- Коммуникация и обучение персонала — чтобы все знали, как действовать, кто как и кому передает информацию и указания, кто визирует решения и в какой срок, - когда обнаружится проблема,дефицит, сбой или утечка.
- Постоянный цикл и обновление сценариев — по мере изменения санкций, регуляторных требований, появления новых угроз.
- Мониторинг KPI и оценка эффективности — задержки поставок, количество инцидентов, финансовые потери, уровень удовлетворённости пациентов, юридические риски.
«Стратегия без тактики — самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто шум перед поражением» Сунь Цзы
Дополнительная критическая зона: потеря ведущих специалистов
Риск: Уход ведущего специалиста / группы врачей
«Чёрный лебедь»: Врач с уникальной квалификацией уходит по причине санкций, переезда, предложения от конкурента, выгорания или из-за невозможности работать с необходимым оборудованием. В медицине это вызывает мгновенный удар по репутации и отток пациентов.
Примеры из России / симптомы: В 2022–2023 гг. ряд ведущих хирургов и анестезиологов уехали работать за рубеж, что вызвало нехватку специалистов в крупных центрах (РБК, «Коммерсантъ» писали о росте миграции врачей). В частных клиниках Петербурга были случаи, когда уход «звёздного» стоматолога или репродуктолога приводил к падению выручки на 20–30%.
Возможные действия «Красной команды»: Красной команде стоит моделировать сценарий: «Уход ведущего врача».
Проверить:
Риск: Уход ведущего специалиста / группы врачей
«Чёрный лебедь»: Врач с уникальной квалификацией уходит по причине санкций, переезда, предложения от конкурента, выгорания или из-за невозможности работать с необходимым оборудованием. В медицине это вызывает мгновенный удар по репутации и отток пациентов.
Примеры из России / симптомы: В 2022–2023 гг. ряд ведущих хирургов и анестезиологов уехали работать за рубеж, что вызвало нехватку специалистов в крупных центрах (РБК, «Коммерсантъ» писали о росте миграции врачей). В частных клиниках Петербурга были случаи, когда уход «звёздного» стоматолога или репродуктолога приводил к падению выручки на 20–30%.
Возможные действия «Красной команды»: Красной команде стоит моделировать сценарий: «Уход ведущего врача».
Проверить:
- есть ли система наставничества и подготовка замены;
- коммуникационный план для пациентов при смене специалиста;
- юридические аспекты (контракты, ограничения по конкуренции).
- есть ли система наставничества и подготовка замены;
- удерживающие меры (финансовые, нематериальные);
- Наставничество и дублирование компетенций — ключевые специалисты должны готовить себе замену. Красная команда проверяет, что знания не замкнуты на одного человека, создана база знаний для их возможной передачи
- Удерживающие программы — конкурентные зарплаты, программы по росту талантов, опционы, программы профессионального развития, научные проекты, льготы для семьи,
- Нематериальная мотивация — бренд врача, участие в конференциях, публикациях, поддержка в исследованиях, HR сопровождение.
- Юридические меры — договоры с положениями о неразглашении, долгосрочные контракты.
- Коммуникации с пациентами — клиника должна быть брендом сама по себе, а не только «имя врача». При уходе — коммуникация мягкая, с предложением равнозначной замены.
- Сценарное моделирование — красная команда разыгрывает вариант: «завтра уходит ведущий хирург» → какие пациенты уходят? сколько денег теряется? кто заменит? как реагирует PR?
Пример работы «красной команды» — «крупная частная медицинская сеть» (аналог сети с многопрофильными клиниками и современным госпитальным парком)
1. Исполнительное резюме
Цель: проверить устойчивость клиники к трём ключевым шокам
Коротко: пилотный проект — 6 недель; ожидаемые выходные артефакты — Исполнительный отчет, Техническое приложение, Дорожная карта исправлений, Коммуникационные шаблоны для пациентов и персонала, план бизнес-непрерывности для ключевых линий и сценариев, направленный на обеспечение бесперебойной работы клиники в случае непредвиденных событий Далее — полный план.
2. Область и объекты оценки
(аналогичная крупная сеть — мультидисциплинарный холдинг, 20–25 подразделений в 2-3 городах; госпитальный парк включает МРТ/КТ, операционные с высокотехнологичной аппаратурой, аппараты ИВЛ и прочее). Исходные данные использованы для настройки realistic-impact моделей.
Включено в scope пилота (пример):
5. Правила и ограничения
Фаза 0 — подготовка (день 0–3)
1. Исполнительное резюме
Цель: проверить устойчивость клиники к трём ключевым шокам
- Прекращение поставок критичных импортных лекарств/расходников и сервисных комплектующих;
- Уход сервисной поддержки по критичному оборудованию (ИВЛ, МРТ, операционные микроскопы);
- Утечка персональных/клинических данных и одновременная потеря ведущих врачей. Эти шоки могут происходить отдельно или в комбинации («комбо-чёрный лебедь»), приводя к значительному ухудшению клинической операционной деятельности и репутации.
Коротко: пилотный проект — 6 недель; ожидаемые выходные артефакты — Исполнительный отчет, Техническое приложение, Дорожная карта исправлений, Коммуникационные шаблоны для пациентов и персонала, план бизнес-непрерывности для ключевых линий и сценариев, направленный на обеспечение бесперебойной работы клиники в случае непредвиденных событий Далее — полный план.
2. Область и объекты оценки
(аналогичная крупная сеть — мультидисциплинарный холдинг, 20–25 подразделений в 2-3 городах; госпитальный парк включает МРТ/КТ, операционные с высокотехнологичной аппаратурой, аппараты ИВЛ и прочее). Исходные данные использованы для настройки realistic-impact моделей.
Включено в scope пилота (пример):
- Линия экстренной госпитальной хирургии (операционные + ИВЛ).
- Кт/мрт-диагностика (одна мастер-станция + сервер архива).
- Склад лекарств / расходников (топ-50 SKU по стоимости/критичности).
- Протоколы уникальных процедур (если есть).
- HR: ключевые специалисты (топ-10 по выручке/пациентопотоку).
- IT удалённый доступ и телемедицинские шлюзы, хранение данных
- Измерить влияние сценария прекращения поставок ключевых лекарств/расходников на 3, 7, 30, 90 дней.
- Оценить жизнеспособность сервисного обеспечения оборудования при уходе зарубежных поставщиков / сервисных подрядчиков (время на ремонт,замену).
- Смоделировать последствия утечки 1000 медицинских записей и PR-шок для числа записей и потока платежеспособных пациентов.
- Протестировать сценарий немедленного ухода 2 ведущих хирургов / специалистов и оценить заменяемость и влияние на выручку.
- Разработать реалистичную дорожную карту (технические, контрактные, HR-меры), ориентированный на 90/180/360-дневные горизонты.
- Сроки поставок импортного оборудования и комплектующих в РФ выросли; многие клиники фиксировали увеличение сроков и цен; уход некоторых иностранных игроков создаёт риск дефицита сервисных запчастей.
- Растёт число утечек медицинских данных в РФ (I полугодие 2025 — Россия на 2 месте по числу утечек в мире по отчёту InfoWatch), что повышает вероятность репутационного и юридического шока. CNews.ru
- Регуляторные изменения (лицензирование сервисных компаний, экспорт/импортная регуляция) могут как усугублять дефицит, так и давать пути для упрощения локального ремонта — это вариативный фактор, который должен быть учтён в сценариях. РИА Новости
5. Правила и ограничения
- Безопасность пациентов первична. Любые имитации, которые могут повлиять на реальных пациентов, запрещены. Все практические тесты (hardware/software) выполняются в тестовой «песочнице» или в неработающих стендах.
- Юридические границы. Никаких действий, нарушающих законы (в т.ч. несанкционированный доступ к сетям третьих лиц); все симуляции утечек — в контролируемой среде с внутренними тестовыми данными.
- Конфиденциальность. Результаты доступны только утверждённым лицам; сбор доказательств производится в соответствии с политиками хранения и возможность использования в регуляторных/юридических процессах согласуется с юристом.
- Фиксация и откат. Любая активность, связанная с IT/оборудованием, имеет план мгновенного отката.
- Эскалация. При обнаружении реальной уязвимости, угрожающей безопасности пациентов — немедленная эскалация до CEO/главврача/технического директора и запуск системы непрерывности бизне-процессов..
- Лидер команды — директор по рискам / заместитель главврача по развитию.
- Медицинский инженер — эксперт по МРТ/КТ/ИВЛ/операционным системам.
- Специалист по поставкам — закупки, переговоры с дистрибьюторами.
- Специалист по фармацевтике — фармацевт/фармацевтический аналитик.
- IT специалист — сетевой доступ, хранение и передача данных
- HR / — анализ ключевых специалистов
- Юрист — оценка регуляторных рисков и контрактных возможностей.
- Коммуникации / PR — сценарии внешних/внутренних коммуникаций.
- Внешние консультанты: специализированный сервис-центр по ремонту медтехники, независимый forensic-аналитик (для инцидентов данных), отраслевой эксперт по локализации лекарств при санкциях.
Фаза 0 — подготовка (день 0–3)
- Сбор исходных данных: материалы/препараты-топ50, реестр оборудования (тип, модель, дата закупки, сервисный контракт), список ключевых врачей (топ-10 по доходности/пациентопотоку), текущие контракты на сервис/гарантии, IT-инфраструктура (EMR, backup).
- Назначение владельцев задач.
- Результат: Отчет пакета базовых данных.
- Идентификация узлов системы, отказ которого приводит к её неработоспособности (SPF) в поставках и оборудовании.
- HR карта: оценка замещаемости ключевых врачей, контракты, удерживающие факторы.
- IT-обзор: обзор прав доступа, DLP, бэкапы, на серверы/каналы телемедицины.
- Результат: Реестр приоритетных рисков (top-10).
- Разработка 5 сценариев (см. раздел «Сценарии» ниже).
- Дашборды сценариев (руководство, медицинские директора, PR, юристы): прогон реакции на 2 сценария «высокой вероятности» и 1 «чёрный лебедь».
- Результат: сценарные матрицы воздействия и реестры оперативных действий.
- Симуляция шоковых ситуаций: проверка переключения на альтернативных поставщиков в безопасной среде.
- Имитация отсутствия обслуживания: проверка времени замены и возможности локального ремонта (в рамках безопасности).
- IT симуляция шоквых проишествий: проверка процедуры обнаружения, реакция, уведомления.
- HR проишествия: симуляция потери 1-2 ключевых специалистов — проверка пациентов в очереди, переназначение, PR.
- Результат: Технические отчеты с проишествиями, таймингами реакций, необходимыми ресурсами
- Рабочее совещание по результатам тестирования (совет директоров / CEO) — 10-страничный финальный отчет.
- Дорожная карта необходимых действий: 0–30,31–90,90–360 дней.
- Результат: Финальный отчет по критическим угрозам и вариантам решений, владельцам процессов, и временным процессам, дедлайны.
8. Примеры сценариев — «чёрные лебеди»
Сценарий 1 — «Санкции → невозможность поставить критичный расходник (фильтр/компонент ИВЛ)»
Описание: Через 7 дней после обострения экспорта поставщик X сообщает невозможность поставки основных фильтров/компонентов; запасов — на 14 дней.
Проверяется: скорость переключения на альтернативного поставщика; наличие сертифицированных отечественных/третьестранных аналогов; контрактные условия; наличие запасов на складах; критический план — какие пациенты обслуживаются приоритетно.
Метрики: цель <21 день, % линий с запасами >30 дней, % пациентов, чьи процедуры могут быть отложены без ущерба.
Рекомендации : создавать запасы (как минимум на 30–90 дней для критичных позиций), подписать рамочные соглашения с 2-3 альтернативными поставщиками, ускорять локальную сертификацию аналогов.
Сценарий 2 — «Уход сервисной поддержки производителя МРТ/ИВЛ»
Описание: Дистрибьютор/сервисный подрядчик уведомляет о прекращении прямой поддержки ряда моделей. Время ремонта резко увеличивается (с 3 до 30 дней).
Проверяется: можно ли организовать локальный ремонт; наличие документации/запчастей; возможность перевести часть нагрузки на другие филиалы; риски пропажи гарантий.
Метрики: Время ремонта; % оборудования, требующего замены; возможный простой (в днях) и оценка финансовой потери
Меры по смягчению последствий: контрактные оговорки о передаче документации; обучение штатных инженеров; создание склада запчастей; переговоры с регулятором о временных упрощённых разрешениях на ремонт/снятие блокировок для запасных частей. (Регулятор уже обсуждал смягчение правил по ремонту медтехники.) РИА Новости
Сценарий 3 — «Утечка персональных данных: 1000 записей → PR & юридический шок»
Описание: злоумышленник получает доступ к части персональных данных (симулированно) выкладывает выборку в сеть; СМИ и пациенты осведомляются о происшествии.
Проверяется: процедуру обнаружения инцидента, уведомления регулятора, юридические последствия, PR-реакция, удержание пациентов.
Метрики: Время обнаружения (цель <24ч), время реакции (цель <72ч), % пациентов, откликнувшихся на предложение клиники остаться, финансовые потери (прогноз).
Меры по смягчению последствий: внедрить защиту ролевого доступа, сегментацию персональных данных, тренинги по происшествиям, готовые шаблоны уведомлений для регулятора и пациентов, страхование цифровых рисков. (Публичные исследования показывают рост утечек в РФ — следует учитывать высокий PR-риск). CNews.ru
Сценарий 4 — «Уход ведущего специалиста (или 2)»
Описание: в течение 14 дней два ведущих врача подписывают переход к конкуренту/уезжают; их поток пациентов — 15% выручки клиники.
Проверяется: есть ли система дублей, наставничества, контрактные удерживающие механизмы, программа обслуживания пациентов при уходе врача, PR-скрипты.
Метрики: % пациентов, перешедших за 30/90 дней (целевое снижение <20%), скорость назначения замены (цель <14 дней), финансовый ущерб в месяц.
Меры по смягчению последствий: централизованный план маршрутизации пациентов, резерв персонала, мероприятия по удержанию (компенсации, научные проекты).
9 . KPI для оценки успешности внедрения (предложение)
Сценарий 1 — «Санкции → невозможность поставить критичный расходник (фильтр/компонент ИВЛ)»
Описание: Через 7 дней после обострения экспорта поставщик X сообщает невозможность поставки основных фильтров/компонентов; запасов — на 14 дней.
Проверяется: скорость переключения на альтернативного поставщика; наличие сертифицированных отечественных/третьестранных аналогов; контрактные условия; наличие запасов на складах; критический план — какие пациенты обслуживаются приоритетно.
Метрики: цель <21 день, % линий с запасами >30 дней, % пациентов, чьи процедуры могут быть отложены без ущерба.
Рекомендации : создавать запасы (как минимум на 30–90 дней для критичных позиций), подписать рамочные соглашения с 2-3 альтернативными поставщиками, ускорять локальную сертификацию аналогов.
Сценарий 2 — «Уход сервисной поддержки производителя МРТ/ИВЛ»
Описание: Дистрибьютор/сервисный подрядчик уведомляет о прекращении прямой поддержки ряда моделей. Время ремонта резко увеличивается (с 3 до 30 дней).
Проверяется: можно ли организовать локальный ремонт; наличие документации/запчастей; возможность перевести часть нагрузки на другие филиалы; риски пропажи гарантий.
Метрики: Время ремонта; % оборудования, требующего замены; возможный простой (в днях) и оценка финансовой потери
Меры по смягчению последствий: контрактные оговорки о передаче документации; обучение штатных инженеров; создание склада запчастей; переговоры с регулятором о временных упрощённых разрешениях на ремонт/снятие блокировок для запасных частей. (Регулятор уже обсуждал смягчение правил по ремонту медтехники.) РИА Новости
Сценарий 3 — «Утечка персональных данных: 1000 записей → PR & юридический шок»
Описание: злоумышленник получает доступ к части персональных данных (симулированно) выкладывает выборку в сеть; СМИ и пациенты осведомляются о происшествии.
Проверяется: процедуру обнаружения инцидента, уведомления регулятора, юридические последствия, PR-реакция, удержание пациентов.
Метрики: Время обнаружения (цель <24ч), время реакции (цель <72ч), % пациентов, откликнувшихся на предложение клиники остаться, финансовые потери (прогноз).
Меры по смягчению последствий: внедрить защиту ролевого доступа, сегментацию персональных данных, тренинги по происшествиям, готовые шаблоны уведомлений для регулятора и пациентов, страхование цифровых рисков. (Публичные исследования показывают рост утечек в РФ — следует учитывать высокий PR-риск). CNews.ru
Сценарий 4 — «Уход ведущего специалиста (или 2)»
Описание: в течение 14 дней два ведущих врача подписывают переход к конкуренту/уезжают; их поток пациентов — 15% выручки клиники.
Проверяется: есть ли система дублей, наставничества, контрактные удерживающие механизмы, программа обслуживания пациентов при уходе врача, PR-скрипты.
Метрики: % пациентов, перешедших за 30/90 дней (целевое снижение <20%), скорость назначения замены (цель <14 дней), финансовый ущерб в месяц.
Меры по смягчению последствий: централизованный план маршрутизации пациентов, резерв персонала, мероприятия по удержанию (компенсации, научные проекты).
9 . KPI для оценки успешности внедрения (предложение)
- Процент критичных единиц хранения (SCU), обеспеченных запасом ≥30 дней (целевой показатель 90%).
- Время на поиск и подключение альтернативного поставщика (цель <21 дня).
- Время на ремонт критического оборудования (целевое <14 дней на месте).
- Время обнаружения ИТ-инцидента (цель <24 ч) / Время локализации ИТ-инцидента (цель <72 ч).
- Процент ключевых пациентов, удержанных после ухода ведущего врача (целевой показатель ≥80% через 90 дней).
- Процент устранённых критичных уязвимостей за 90 дней (цель ≥80%).
- Произвести инвентаризацию топ-50 единиц хранения (SKU) и обеспечить запасы на 30–60 дней для самых критичных позиций.
- Обеспечить «горячую линию» контактов с альтернативными поставщиками (2-3 источника) и оформить рамочные соглашения.
- Проверить и обновить сервисные контракты и наличие документации у сервисных инженеров.
- Запустить тренинг по противодействию фишингу и аудит систем защиты от утечек информации (DLP) для электронных медицинских карт (с помощью синтетических тестов).
- Подготовить коммуникационные шаблоны для пациентов на случай ухода врача/сбоев в работе.
- Создать пакет мер по удержанию для ключевых специалистов (финансовые и нематериальные).
- Инвестиции в обучение внутренних инженеров по ремонту и поддержке (локализация сервиса).
- Диверсификация поставок и локализация критических компонентов спецификации материалов (BOM) совместно с отделом НИОКР/поставщиками.
- Пилотирование услуг телемедицины / распределённых рабочих мест, чтобы уменьшить зависимость от одного специалиста.
- Пересмотр страховых продуктов (критическая медтехника, киберстрахование, страхование на случай перерыва в деятельности).
- Регулярные циклы тестирования на проникновение («красными командами») (раз в полгода) и обновление сценариев.
- Внутренний канал (сотрудники) — сообщение в течение 2 часов после подтверждения инцидента (что случилось, что НЕ трогать, кто отвечает, базовые инструкции).
- Пациенты/клиенты — предварительное уведомление + Часто задаваемые вопросы (FAQ) (24–72 часа), предложение альтернатив/ переносов / компенсаций .
- Регулятор и страховые компании — уведомление в срок, предусмотренный законом/полисом; сохранение доказательств.
- Пресс-служба — краткое заявление (1 минута) + расширенное руководство для журналистов (готовые факты, номера телефонов, контакт пресс-службы).
- Реабилитация репутации — клиника должна быть максимально прозрачна: показывать шаги по исправлению, перечень мер по защите пациентов и график исправлений.
- Проверить положения контрактов с поставщиками (форс-мажорные оговорки, возможность ускоренной замены).
- Параметры соглашений о неразглашении (NDA), условия о неконкуренции для ключевых врачей (в рамках допустимого законодательством РФ).
- Процедуры по уведомлению регулятора при утечке персональных данных и сроки (включить юриста в команду).
- Возможности обращения к регулятору для получения приоритетного доступа к поставкам/сервису в кризисных ситуациях (имеются прецеденты и поручения регулятору).
Зачем это бизнесу?
В цифрах: простой МРТ на 30 дней = потеря до 2 млн руб. выручки уход ведущего специалиста = потеря 3 млн руб. в год; утечка данных = штрафы + отток до 20% пациентов.
Стоимость реализации: бюджет на запуск 'красной команды' составляет 2–4 млн руб. в год (внутренние часы сотрудников + внешние эксперты).
ROI: (Предотвращённый ущерб – Стоимость реализации) / Стоимость реализации. Например, предотвращение простоя МРТ и уход ведущего специалиста составит 5 млн.руб. при стоимости red team 3 млн руб. = ROI 66%.
Модели внедрения: 'Лёгкий старт' (разовый проект 3–6 месяцев) и 'Полный цикл' (постоянный департамент или комитет по рискам).
Юридическая ответственность: документированные сценарии red team служат доказательством, что руководство предприняло все возможные меры по предотвращению вреда. Это может смягчить ответственность в суде или при проверках Росздравнадзора.
Первый шаг для CEO: чек-лист на неделю:
1) Назначить руководителя 'красной команды'.
2) Утвердить приоритетные риски (поставки, оборудование, специалисты, данные).
3) Запросить отчёты по топ-50 критичных SKU.
4) Проверить сервисные контракты по оборудованию.
5) Провести экспресс-оценку удерживающих мер для ключевых врачей.
Заключение
Резюме: «красная команда» представляет собой организационный механизм стресс-тестирования, чья эффективность определяется междисциплинарным составом и административной независимостью.
«Красная команда» даёт клинике практичный «чёрный ящик» для проверки реальной устойчивости: не словесные риски на бумаге, а проверяемые сценарии с конкретными KPI и владельцами задач. На основании полученных результатов создаётся реалистичная дорожная карта — от простых запасных мер до долгосрочной локализации и HR-стратегий.
Не теория, а практика:
Внедряем «красные команды» в вашей клинике с «2К– Экспертные Решения» https://2kexpert.ru/
Уважаемые владельцы, главные врачи и директора медицинских сетей !
Вы только что прочитали, что такое «красная команда» и почему она жизненно необходима. Наша Компания готова помочь вам с ее формированием и внедрением , чтобы уже через 90 дней ваша клиника получила первые конкретные результаты в виде защищенных процессов и утвержденных регламентов.
Мы предлагаем не абстрактные консультации, а комплексные решения с внедрением в действующий бизнес.
Наши услуги:
Диагностика уязвимостей и стартовый аудит. (Быстрый результат за 14 дней)
Аутсорсинг и фасилитация работы «красной команды». (Постоянная поддержка)
Почему обращаются к нам?
Готовые методологии: Мы адаптировали лучшие практики red teaming (военные, IT, финтех) для российского рынка.
Фокус на ROI: Наша цель — не написать отчет, а дать вам инструменты, которые окупятся за счет предотвращения потерь.
Конфиденциальность: Мы работаем в строгом соответствии с NDA и понимаем специфику медицинского бизнеса.
Ваш первый шаг к устойчивости:
Закажите бесплатную 30-минутную стратегическую сессию с нашим экспертом. Мы проанализируем ваши открытые данные и поможем определить, какая модель внедрения «красной команды» подойдет именно вам, а также предварительно оценим потенциальные зоны риска.
Управляйте рисками проактивно, пока они не начали управлять вашим бизнесом.
С искренним уважением к вам и делу вашей жизни
В цифрах: простой МРТ на 30 дней = потеря до 2 млн руб. выручки уход ведущего специалиста = потеря 3 млн руб. в год; утечка данных = штрафы + отток до 20% пациентов.
Стоимость реализации: бюджет на запуск 'красной команды' составляет 2–4 млн руб. в год (внутренние часы сотрудников + внешние эксперты).
ROI: (Предотвращённый ущерб – Стоимость реализации) / Стоимость реализации. Например, предотвращение простоя МРТ и уход ведущего специалиста составит 5 млн.руб. при стоимости red team 3 млн руб. = ROI 66%.
Модели внедрения: 'Лёгкий старт' (разовый проект 3–6 месяцев) и 'Полный цикл' (постоянный департамент или комитет по рискам).
Юридическая ответственность: документированные сценарии red team служат доказательством, что руководство предприняло все возможные меры по предотвращению вреда. Это может смягчить ответственность в суде или при проверках Росздравнадзора.
Первый шаг для CEO: чек-лист на неделю:
1) Назначить руководителя 'красной команды'.
2) Утвердить приоритетные риски (поставки, оборудование, специалисты, данные).
3) Запросить отчёты по топ-50 критичных SKU.
4) Проверить сервисные контракты по оборудованию.
5) Провести экспресс-оценку удерживающих мер для ключевых врачей.
Заключение
Резюме: «красная команда» представляет собой организационный механизм стресс-тестирования, чья эффективность определяется междисциплинарным составом и административной независимостью.
«Красная команда» даёт клинике практичный «чёрный ящик» для проверки реальной устойчивости: не словесные риски на бумаге, а проверяемые сценарии с конкретными KPI и владельцами задач. На основании полученных результатов создаётся реалистичная дорожная карта — от простых запасных мер до долгосрочной локализации и HR-стратегий.
Не теория, а практика:
Внедряем «красные команды» в вашей клинике с «2К– Экспертные Решения» https://2kexpert.ru/
Уважаемые владельцы, главные врачи и директора медицинских сетей !
Вы только что прочитали, что такое «красная команда» и почему она жизненно необходима. Наша Компания готова помочь вам с ее формированием и внедрением , чтобы уже через 90 дней ваша клиника получила первые конкретные результаты в виде защищенных процессов и утвержденных регламентов.
Мы предлагаем не абстрактные консультации, а комплексные решения с внедрением в действующий бизнес.
Наши услуги:
Диагностика уязвимостей и стартовый аудит. (Быстрый результат за 14 дней)
- Анализируем 3-5 наиболее критичных для вашего бизнеса цепочек (поставки, оборудование, ключевые специалисты, ИБ).
- Предоставляем карту рисков с приоритизацией и расчетом потенциального финансового ущерба.
- Результат: Вы получаете понятный отчет "что болит" и план действий с четким TCO (Total Cost of Ownership) по проекту.
- Формирование и запуск «красной команды». *(Решение под ключ за 45-90 дней)*
- Подбираем и формализуем состав команды (внутренние сотрудники + наши эксперты).
- Разрабатываем регламенты работы, Rules of Engagement и библиотеку сценариев, адаптированных под вашу клинику.
- Проводим пилотные симуляции по выбранным сценариям и фиксируем "узкие места".
Аутсорсинг и фасилитация работы «красной команды». (Постоянная поддержка)
- Наши эксперты выступают в роли модераторов, методологов и независимых "адвокатов дьявола" на регулярных сессиях вашей команды.
- Помогаем актуализировать сценарии в соответствии с изменениями на рынке и в законодательстве.
Почему обращаются к нам?
Готовые методологии: Мы адаптировали лучшие практики red teaming (военные, IT, финтех) для российского рынка.
Фокус на ROI: Наша цель — не написать отчет, а дать вам инструменты, которые окупятся за счет предотвращения потерь.
Конфиденциальность: Мы работаем в строгом соответствии с NDA и понимаем специфику медицинского бизнеса.
Ваш первый шаг к устойчивости:
Закажите бесплатную 30-минутную стратегическую сессию с нашим экспертом. Мы проанализируем ваши открытые данные и поможем определить, какая модель внедрения «красной команды» подойдет именно вам, а также предварительно оценим потенциальные зоны риска.
Управляйте рисками проактивно, пока они не начали управлять вашим бизнесом.
С искренним уважением к вам и делу вашей жизни
"Лучше гор могут быть только горы, на которых еще не бывал" В.Высоцкий
